LIDERAR SEM PREPARAÇÃO - O DÉFICE HUMANO DA GESTÃO EM SAÚDE

LIDERAR SEM PREPARAÇÃO - O DÉFICE HUMANO DA GESTÃO EM SAÚDE

Fonte da imagem: Linkedln

A gestão em Saúde não é uma extensão espontânea da competência técnica. Um excelente enfermeiro, clínico ou técnico superior não se transforma automaticamente num bom dirigente apenas porque domina a dimensão assistencial. A crença contrária tem produzido, ao longo de décadas, um fenómeno silencioso mas corrosivo nas organizações de Saúde: a nomeação de chefias sem preparação em gestão, liderança, comportamento organizacional ou inteligência emocional. E os custos dessa realidade não são abstractos. Pagam-se em desmotivação, conflitos, sofrimento moral, decisões erráticas e degradação do ambiente humano dentro das instituições.

Existe uma ideia culturalmente instalada, sobretudo nas administrações públicas e em certos sectores da Saúde, de que a antiguidade, a proximidade hierárquica ou a reputação técnica legitimam, por si só, o exercício da liderança. Ora, liderar pessoas não é apenas distribuir horários, validar escalas ou fiscalizar indicadores. Liderar implica compreender sistemas humanos complexos, gerir tensões, interpretar emoções, reconhecer vulnerabilidades e decidir com racionalidade, mas também com prudência ética.

Peter Drucker, um dos maiores teóricos da gestão contemporânea, afirmava que “management is about human beings”. A gestão existe para organizar pessoas em torno de um propósito comum, e não para reduzir profissionais a peças operacionais indiferenciadas. Quando um dirigente ignora esta premissa elementar, transforma a instituição numa máquina burocrática emocionalmente estéril, onde o medo substitui a confiança e onde a obediência vale mais do que a inteligência colectiva.

Na Saúde, esta realidade torna-se particularmente grave porque se trabalha sobre matéria humana em sofrimento. Não se gere uma fábrica de parafusos. Gere-se desgaste emocional, fadiga, burnout, morte, ansiedade, pressão assistencial e responsabilidade clínica permanente. Um dirigente sem formação adequada tende frequentemente a interpretar o colaborador apenas através do desempenho observável, esquecendo o contexto psicológico, familiar e emocional que influencia inevitavelmente o comportamento humano e a qualidade do trabalho.

Daniel Goleman demonstrou, de forma robusta, que a inteligência emocional constitui um dos factores mais determinantes na eficácia da liderança. A incapacidade de reconhecer emoções, interpretar sinais de exaustão ou comunicar com empatia produz ambientes organizacionais tóxicos. E a toxicidade organizacional tem consequências objectivas, como o aumento do absentismo, a rotatividade, o aparecimento de conflitos internos, as falhas de comunicação e a erosão da qualidade assistencial.

Há chefias que confundem frieza com competência. Outras confundem autoridade com distanciamento emocional. Mas a liderança verdadeiramente madura não é fria nem permissiva. É equilibrada, lúcida e humanamente inteligente. O problema emerge quando a ignorância emocional se associa ao poder hierárquico. Nesse momento, a avaliação torna-se humilhação, a decisão transforma-se em arbitrariedade e o colaborador deixa de ser visto como pessoa para passar a ser tratado como mero recurso produtivo.

A Sociologia das Organizações ensina-nos que as instituições não adoecem apenas por falta de recursos financeiros ou humanos. Adoecem também pela degradação das relações sociais internas. Christophe Dejours, referência incontornável na psicodinâmica do trabalho, demonstrou como o sofrimento laboral nasce frequentemente da ausência de reconhecimento, da injustiça organizacional e da violência simbólica exercida pelas hierarquias. Um profissional desrespeitado não perde apenas motivação, perde identidade, pertença e sentido.

Acresce ainda um problema estrutural, em que muitos dirigentes decidem sem formação em gestão estratégica, negociação, análise organizacional ou administração de conflitos. Isto conduz frequentemente a decisões impulsivas, emocionalmente imaturas ou excessivamente mecanicistas. A gestão baseada apenas na autoridade formal tende a produzir culturas de medo e silêncio organizacional. E onde existe medo, desaparece a inovação, a cooperação e a frontalidade ética.

A Saúde precisa urgentemente de uma cultura de liderança profissionalizada. Não basta nomear. É necessário preparar. A liderança em unidades funcionais, serviços hospitalares ou equipas comunitárias deveria exigir formação obrigatória em gestão, comportamento organizacional, ética da liderança e inteligência emocional. Porque decidir sobre pessoas sem compreender pessoas é uma forma sofisticada de incompetência institucional.

O mais paradoxal é que as organizações de Saúde defendem diariamente a humanização dos cuidados para os utentes, mas muitas vezes esquecem a humanização interna dirigida aos profissionais. Não pode existir verdadeira qualidade assistencial em ambientes organizacionais marcados pela desconsideração humana. O colaborador não é um número estatístico, nem um item funcional num mapa de pessoal. É um ser humano portador de dignidade, vulnerabilidade e consciência moral.

A autoridade administrativa pode impor silêncio, mas nunca produzirá respeito genuíno sem competência humana. E talvez esse seja hoje um dos maiores défices de algumas lideranças em Saúde: saber mandar sem nunca ter aprendido verdadeiramente a compreender pessoas.

Humberto Domingues

Enf. Espec. Saúde Comunitária

Mestre em Sociologia da Saúde

2026.05.27

O Autor escreve de acordo com o anterior Acordo Ortográfico